IT产品进入OA领域，如果采用“谁卖谁服务”的OA惯常形式，如以上所述——服务质量难以得到统一的保障，这是一方面。
另外一方面，OA渠道在这两年逐渐不稳定，跨品牌销售的状况变得很常见，当该经销商不做这个品牌的时候，那么原有客户的服务就将面临没有人来负责的窘境。
神州数码控股有限公司通用信息事业本部惠普消费及影像事业部北京平台经理孙涤阳表示，从厂商的角度来看，这种现象不仅仅是流失一个客户、把客户推向竞争对手那样简单；更严重的是，市场会对该厂商的渠道政策产生极大的质疑，其结果会对该品牌的形象造成极大的损害，这种后果和损失是厂商无法接受的。
而完全把IT的服务模式照搬过来，又势必触及OA经销商的痛处——我全凭服务挣钱，你把服务拿走了，我还干什么呢？
折衷的解决之道
当矛盾呈现两个极端的时候，“折衷”不失为一条解决问题的办法。折衷并不是妥协，而是积极、务实的解决之道。
一直在倡导渠道融合的富士施乐在这方面有着很好的做法。据苏雷介绍，2005年富士施乐着手对OA渠道的服务架构进行整合——一方面，改造、提高原有OA合作伙伴的服务水平，对他们的服务能力提出要求，通过内部衡量机制、淘汰体系来评价和改进他们的服务水平；另一方面，借鉴IT服务的成功经验，在OA服务体系中加入中立服务商，来补充原有体系的不足。
在OA服务体系中加入中立服务商，是一种很好的办法——一方面不影响原有OA经销商的既得利益；同时，在有经销商不再做该品牌时，原来用户的服务工作可以立刻转移给中立服务商，保证了用户的利益，也保证了该品牌的利益。
不过，“在OA服务体系中加入中立服务商”仅是一种补充的办法，所占比重绝对不能影响、冲击到原有的OA服务体系。孙涤阳表示，如果大多数的服务工作交由中立服务商或者少数的经销商来做，“那大多数的OA经销商会对该厂商很没有信心，而该厂商进军OA的举动也就很难成功。”
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